Como fazer mapeamento de processos

O que é o mapeamento de processos?

O mapeamento de processos é uma ferramenta de gestão que visa detectar as informações, fluxo, peças relacionadas, habilidades, competências e recursos a serem realizados com todos os elementos necessários. Isto faz com que cada uma das ocupações de uma organização ou ofício ocorra como planejado, com pouca alteração e sem inconvenientes.

Esta questão está intimamente relacionada à gestão de operações, que envolve continuamente um mapeamento eficaz do processo. Consequentemente, uma empresa é formada por processos e por um sistema que os organiza.

De acordo com Thomas H. Davenport, “um processo comercial é um grupo de ocupações estruturado e inter-relacionado, projetado para gerar um ‘resultado’ específico para um comprador ou mercado específico”. Isto significa que os processos permanecem orientados para um resultado específico. Quanto mais uma empresa exerce uma gestão consciente de seus processos, maior é a probabilidade de inovar neste ambiente, construindo um diferencial na interação com a concorrência.

O mapeamento é uma forma de gerenciar e organizar estes processos, que são pontos de vista-chave na gestão de uma empresa, a fim de torná-los mais eficazes. Jairo Martins, superintendente geral da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ), mostra que “para que uma empresa se beneficie e seja sólida e sustentável, ela deve ser organizada em processos primários e de apoio”.

Consequentemente, o mapeamento de processos, portanto, visa implementar de forma estruturada e eficiente as ocupações que apóiam uma organização, priorizando e classificando estas tarefas. Se você estiver tendo problemas para gerenciar seus processos, conheça certos programas e softwares de gerenciamento de processos que têm o potencial de ajudá-lo a melhorar esta atividade.

Quais são os resultados positivos do mapeamento de processos?

O mapeamento de processos tem a funcionalidade não só de detectar processos existentes, mas também de desafiá-los, construindo ferramentas de otimização que impactam a gestão da organização que adota esta técnica. Além disso, permite minimizar custos, além de trazer à tona as falhas dos sistemas, e promover uma melhor assimilação dos processos utilizados, a fim de simplificá-los ou substituí-los, se necessário.

O mapeamento dos processos é esclarecedor e possibilita a inovação. Jairo Martins, superintendente geral da FNQ, confirma que existem 4 divisões fundamentais entre os processos: primário, suporte, relacionamento com fornecedores e gestão financeira. Se os processos nestas áreas têm um desempenho desejável (ou mesmo inovador), o desempenho da organização é assegurado e uma base sólida é estabelecida para a construção de novos processos.

Um conselho que ele dá a uma empresa que começa a elaborar processos é começar por fazer com que os processos sejam primários para afirmar o controle. Esta atenção visa a satisfação do comprador (que é o resultado final), e a identificação dos inconvenientes que precisam ser corrigidos.

Para utilizar o mapeamento de processos em uma organização, pode-se fazer um questionário que servirá então como uma lista de verificação para todos os apartamentos e ocupações. Eles têm a capacidade de formular várias perguntas para fazer a gerência da organização pensar e rever os pontos de vista primários dos processos adotados na organização.

Alguns exemplos são identificar e priorizar os inconvenientes; estudá-los e suas razões, definir processos-chave; mapeamento de processos e, no final, administração de desempenho.

Importância do mapeamento de processos

O valor de mapear e manter o controle dos processos de uma organização é indiscutível. Por meio desta técnica é possível amadurecer uma organização, encontrar caminhos para a evolução da organização e melhorar sua gestão.

O estudo que o mapeamento promove serve para detectar os inconvenientes, priorizar os mais urgentes e entender por que eles são gerados.

O mapeamento de processos pode ser um termômetro do crescimento de uma empresa e, mais do que isso, é um recurso de gestão essencial para o seu negócio.

• O mapeamento de processos o torna viável:
• Identifique os gargalos de produção;
• Detectar as causas de cada fase, atividade ou processo de produção;
• Adivinhe os recursos, mão-de-obra, insumos e tempo necessário para a produção;
• Definir as regras de administração e métodos de gestão;
• Criar listas de controle de produção;
• Implementar e verificar as atribuições e responsabilidades dos assistentes;
• Eliminar desperdícios de tempo, ocupações redundantes e tarefas de baixo custo.

Qual é a diferença entre diagrama, mapa e modelo de processo?

O diagrama de processo é uma ferramenta que lista cada uma das etapas de um processo em um design fácil e imediatamente visualizável. Em outras palavras, o diagrama mostra uma perspectiva superficial, sem detalhes. Estamos falando de uma compreensão imediata das ocupações primárias do processo.

O mapeamento, no entanto, vê mais detalhes sobre a ampliação de um processo. É um desenho que se situa entre o diagrama e o modelo. Portanto, em um mapa de processo você não terá apenas informações superficiais como no diagrama, mas também não terá informações descritivas como em um modelo.

O modelo é a forma completamente nutrida de todas as informações encontradas no processo. Nele é possível detectar cada atividade, a era de execução, o indivíduo responsável e assim por diante.

Como fazer o mapa do processo passo a passo:

Um mapa de processo é a representação gráfica, ou seja, o desenho da sucessão de ocupações que compõem um processo. O objetivo é mostrar as informações de acesso, processamento e saída do processo (produtos, serviços e resultados).

• Identificação do problema: conceituar qual problema precisa ser resolvido;
• Brainstorming de cada uma das ocupações a serem realizadas: ditar quais níveis de detalhe para integrar e estabelecer quem faz o quê e em que momento;
• Estabelecer os limites: onde e em que momento o processo começa e termina;
• Determinar e seqüenciar as etapas: estabelecer o fluxo de cada ação em detalhes;
• Desenhe os símbolos básicos do fluxograma: cada componente de um mapa de processo é representado por um sinal:

As ovais apresentam o início ou o resultado de um processo.

Os retângulos apresentam uma operação ou atividade que deve ser realizada.

As setas representam a direção do fluxo.

Os diamantes apresentam o ponto no qual uma escolha deve ser feita.

Paralelogramas apresentam entradas ou saídas.

• Finalizar o fluxograma do processo: nesta etapa, o fluxograma deve ser verificado como um grupo. O processo está funcionando como deveria? Todos eles estão de acordo com o fluxo do mapa do processo? Há algo redundante? Há alguma etapa em falta? O monitoramento periódico dos resultados dos processos internos pode ser considerado a última etapa do mapeamento. Entretanto, é apenas o início de todo um trabalho orientado para a eficiência e produtividade de sua organização, que deve ser repetitivo e constante.

O mapeamento de processos procura responder as seguintes perguntas:

• Qual é o objetivo do processo?
• Quais são os limites do processo?
• Quais são as entradas do processo?
• Quais são as ocupações do processo?
• Quais são as saídas do processo?
• Quem é o responsável pelo processo?
• Quem está envolvido no processo?
• Quem são as outras partes interessadas no processo?
• Quais recursos financeiros, humanos e materiais são aplicados no processo?
• Quais são os resultados esperados do processo?
• Quais são os principais problemas do processo?
• Quais são os riscos associados ao processo?

Em uma organização, os processos podem se classificar em 3 tipos:

• Processos primários: adicionalmente chamados processos fundamentais ou processos finais e permanecem diretamente envolvidos com a entrega do custo ao comprador.
• Processos de suporte: eles também são chamados de processos de suporte e ajuda com o custo para os processos primários ou processos de gerenciamento.
• Processos de gestão: também são chamados de processos administrativos e contribuem com o custo para os processos primários ou de suporte.

Para saber mais sobre esta categorização, leia o artigo no qual descrevemos o que é um processo empresarial.

Nível de profundidade e detalhe do mapa do processo

Muitas pessoas têm dúvidas sobre o nível de profundidade que têm que desenhar e o nível de detalhes que têm que capturar. Esta resposta depende do propósito do mapeamento. Os níveis clássicos de mapeamento de processos são mostrados abaixo:

Grau 1 ou Detalhado: procura apenas alinhar a compreensão do processo entre as partes relacionadas, fornecendo uma perspectiva elementar do processo.

Grau 2 ou Analítico: destaca os eventos e tratamentos distintivos, fornecendo uma perspectiva mais técnica do processo.

Grau 3 ou Executável: detalha os serviços a serem implementados/automatizados, fornecendo uma perspectiva centrada em dados.

Diferença entre mapa de processo, diagrama de processo e modelo de processo

Diagrama de processo

Ele tem uma visão mais ampla do processo, rastreando os principais recursos de fluxo e deixando de fora os detalhes menores e menos importantes para a compreensão universal. Desta forma, ajuda a detectar e compreender rapidamente as principais ocupações de um processo. É freqüentemente apresentado em um fluxograma (um diagrama que tem um pequeno conjunto de símbolos primários e não padronizados).

Mapa de processo

Proporciona uma visão universal do processo e pode variar em seu grau de detalhe. Geralmente, o mapa do processo fornece mais detalhes sobre o fluxo de trabalho do que o diagrama do processo. No meio desses detalhes permanecem: causas, eventos e resultados. Aqui é proposta a utilização da notação BPMN de forma simplificada.

Modelo de processo

Ela representa o estado da organização e seus recursos. O estado da organização poderia ser hoje (AS-IS) ou no futuro (TO-BE). Os recursos empresariais integram pessoas, informação, instalações, automação, finanças e energia. O modelo do processo fornece informações mais completas sobre o processo do que o mapa e o diagrama do processo. Geralmente, nos modelos de processo adotamos a BPMN exuberantemente.

Agora que temos isso claro, revise as boas causas para o mapeamento de processos em sua empresa!

A importância do mapeamento de processos

O mapeamento de processos é uma ferramenta utilizada em projetos de melhoria/transformação de processos e possibilita detectar gargalos, determinar funcionalidades e funções, prever recursos, estimar custos e medir o desempenho do processo.

Identificação de gargalos

Um gargalo é uma restrição de capacidade que cria uma fila, de acordo com o termo BPM CBOK. Portanto, ele interage com qualquer ponto do processo que não flui bem e, por isso, dificulta o progresso do resto do trabalho. Com o mapeamento do processo, é mais fácil detectar onde esses gargalos são gerados e então redesenhar o processo para alcançar um grau mais alto de desempenho.

Delinear as funcionalidades e funções

O mapeamento de processos não compõe apenas os trabalhos a serem feitos. Ele também traz uma lista dos indivíduos que fazem parte do processo, seja como motoristas ou como concorrentes. Desta forma, as funcionalidades e papéis dentro do processo tornam-se mais claros, o que traz transparência ao processo, o que é essencial para que todos entendam como seu trabalho afeta o trabalho dos outros.

Previsão de recursos

Com mais detalhes do processo, é mais fácil manter o controle dos recursos humanos, financeiros e materiais necessários para que o processo atinja seu objetivo. Desta forma, é assegurado que não faltam insumos na cadeia produtiva do processo. Os recursos podem ser máquinas, software e até mesmo os próprios especialistas.

Estimativa de custos

Cada processo produz um custo: é um processo elaborado. O mapeamento do processo dá visibilidade às entradas e saídas do processo, garantindo que não haja desequilíbrio na relação custo-benefício. Em conclusão, entendemos que há processos que são tão caros que não valem a pena. Cabe à organização verificar quanto será gasto com a execução do processo e, caso a contabilidade não feche, trabalhar em melhorias para otimizá-lo.

Medindo o desempenho do processo

O mapeamento do processo permite medir a saúde do processo, pois permite a padronização das ocupações. Entretanto, se cada indivíduo executa o processo à sua maneira, os indicadores serão distorcidos e não refletirão a verdade. Consequentemente, as comparações com os meses anteriores podem estar erradas.

Agora que você conhece o custo de um mapeamento de processo bem executado, verifique várias vantagens de adotar esta prática em sua organização:

Vantagens do mapeamento de processos

Padronização do trabalho

A padronização é a aplicação de regras técnicas para maximizar a compatibilidade, reprodutibilidade, estabilidade e eficácia das ocupações do processo. Um processo só atinge o status de padronizado quando os indivíduos têm uma compreensão abrangente do que deve ser feito e como fazê-lo (e, obviamente, têm a capacidade de colocá-lo em prática).

Uma vez que os processos não permanecem mapeados, a organização dificilmente pode fazer com que a padronização do processo saia do reino das idéias e se torne algo concreto. E por que é do interesse da empresa a padronização? Para que todos sigam uma regra ao executar tarefas. Isto permite a continuidade das ocupações e evita a incoerência de seus resultados.

Maior controle

Como o mapeamento do processo proporciona visibilidade e padronização, isto se reflete em um maior controle sobre o processo, que pode ser auditado para garantir a máxima qualidade. O controle das ocupações proporciona aos gerentes maior previsibilidade dos resultados e simplifica o monitoramento, evitando surpresas no final do mês.

Otimização de processos

Estamos falando de um reflexo lógico de cada um dos benefícios que o mapeamento de processos pode proporcionar. A melhoria pode ser vista em várias frentes, tais como a redução dos custos de produção, otimização na gestão de processos, redução de falhas e inconsistências que dificultam a gestão das ocupações, entre outros pontos de vista.

Chegou a hora de começar a trabalhar. Descubra como fazer um mapa do processo em 6 etapas:

Como fazer um mapa de processos em 6 etapas

Aprenda como mapear processos na prática:

1- Conceptualizar quais processos devem ser mapeados

O primeiro passo no mapeamento de processos é conceituar um portfólio com os processos que precisam ser mapeados. Ao contrário do que muitos consideram, não vale a pena mapear todos os processos de uma só vez, afinal, esta prática consome tempo, recursos e energia. É melhor focar nos processos que realmente importam e que produzirão os resultados mais rápidos.

Ao escolher entre um processo e outro, vale a pena se perguntar:

• Por que este processo precisa ser desenhado?
• Quão crítico é este processo?
• Quais são os perigos deste processo?
• É primordial que este processo esteja em conformidade com as regras e regulamentos? Em caso afirmativo, quais delas?
• Qual é o propósito de desenhar este processo? (documentação, otimização, padronização, transformação, etc.).
• Qual é o nível de detalhe mais adequado para este processo (lembre-se: quanto maior for a dificuldade e o perigo do processo, maior deverá ser o nível de detalhe)?

Além disso, é viável ter várias ferramentas disponíveis para ajudar a priorizar os processos, como a Matriz GUT. Esta matriz utiliza os critérios de severidade, urgência e tendência para classificar os processos em ordem de importância. Saiba mais sobre esta ferramenta assistindo nosso webinar sobre priorização de iniciativas e aproveite a oportunidade para baixar nossa planilha com um modelo de matriz GUT pronto para ser preenchido.

2- Produzir um mapa de processo para o processo escolhido

Um mapa de processo é a representação gráfica, ou desenho, da seqüência de ocupações que compõem um processo. Ele mostra informações sobre a entrada (inputs), processamento (atividades) e saída (produtos, serviços e resultados) do processo.

Os recursos de entrada e saída não devem ser precisamente físicos, tais como matérias-primas, por exemplo. Eles também integram recursos não físicos, tais como informações. A notação BPMN é comumente usada para representar graficamente as ocupações. Uma vez construído o mapa do processo, não se esqueça de envolver os indivíduos em uma criação colaborativa.

Tenha em mente que os indivíduos que mais conhecem as particularidades de um processo são aqueles que o vivem no dia-a-dia, ou seja, as equipes operacionais. Portanto, é essencial envolver o maior número possível de funcionários e realizar um mapeamento colaborativo, o que facilita a troca de experiências entre os indivíduos.

Este compartilhamento ajudará a desenvolver um sentimento de empatia entre os funcionários, que entenderão melhor seu papel na organização, assim como entenderão como o desenvolvimento de seu trabalho é fundamental na vida profissional diária de seus colegas e no resultado do processo.

Se feito desta forma, o mapeamento será mais assertivo e mais próximo da verdade. Além disso, pensar coletivamente nos processos torna possível detectar ganhos rápidos, que são atividades simples de usar, mas que produzem ganhos rápidos para a organização. Isto fará a diferença no dia-a-dia dos ajudantes e no desempenho do processo. Para fazer esta criação colaborativa, as práticas do Design Thinking podem ser usadas no processo criativo para criar idéias e encontrar soluções para os problemas.

Outras técnicas de mapeamento do processo incluem:

• Entrevistas;
• Questionários Reuniões;
• Workshops;
• Workshops;
• Observação;
• Análise documental;
• Coleta de provas;
• Matriz SIPOC;
• Diagrama da tartaruga;
• Diagrama de fluxo;
• Tabela detalhada.

A votação de uma técnica ou outra dependerá do processo a ser mapeado e do procedimento de trabalho da equipe do plano.

3- Rever e validar o mapeamento de processos

Uma vez concluído o mapa do processo, não se esqueça de verificar se todos os recursos estão corretos e fazem sentido no ambiente da organização. Validar também o arquivo com os funcionários e o gerente de processo (no caso de mapeamento integral) ou o gerente de área (no caso de mapeamento departamental). Validar significa legitimar o novo processo: assegurar que a população realmente entenda o processo e pense sobre ele.

4- Modelar o processo

Agora é o momento de avaliar a gestão e a eficácia do processo existente, estudando as prováveis melhorias e otimizações que podem ser feitas no processo. Este é o momento de perguntar: “como o processo pode ser melhorado para que faça sentido e atenda às necessidades da organização, enquanto gera custos para os clientes”?

Além dos especialistas destacados para participar ativamente do mapeamento do processo, pesquisas internas, pesquisas e formulários podem ser desenvolvidos para aprender sobre as críticas de uma seção mais ampla da organização. Do ponto de vista gerencial, em outras palavras, bastante positivo para todos os acessórios. Também é interessante levar em consideração a experiência do comprador nesta fase. Se você já realizou uma Viagem do Cliente, não se esqueça de utilizá-la. Esta viagem proporciona uma visão geral das emoções que o consumidor teve durante cada uma das relações com a organização. Isto muitas vezes fornece insights interessantes para melhorar os processos.

P.S.: Após modelar o processo, você deve fazer um novo mapa do processo com o fluxo de trabalho redesenhado (TO-BE) e validá-lo com a pessoa responsável e as outras pessoas envolvidas no processo.

5- Automatizar o processo

O novo processo será projetado a partir de um novo fluxo de trabalho que pode envolver a automação de algumas ocupações, que anteriormente eram feitas manualmente ou através de sistemas separados. Cada um dos investimentos em software e treinamento de pessoal, inevitável nesta fase, deve ser considerado. Na automação, pode-se usar ferramentas BPMS (Business Process Management Suite) para gerar, por exemplo, uma lista de ocupações ou um formulário on-line.

Veja outras tarefas que seriam automatizadas:

• Registro do consumidor;
• Auditorias de conformidade;
• Processamento de reclamações e reclamações dos consumidores;
• Confirmação de pagamento;
• Entre outras.

6- Monitorar o progresso

O monitoramento periódico dos resultados dos processos internos pode ser considerado como a última etapa do mapeamento do processo. Entretanto, é apenas o início de todo um trabalho orientado para a eficiência e produtividade de sua organização, que deve ser repetitivo e constante.

Independentemente de você ter apenas mapeado os processos para documentá-los e padronizá-los ou se você tiver ido mais longe e, além de ter mapeado, causado transformações em seu processo, você precisa ficar de olho nos indicadores de desempenho que mostram o quão saudável é seu processo.

Mantenha todos os indicadores sob controle e certifique-se de fazer os ajustes que julgar necessários, respeitando um período de maturação de mudanças para fazer escolhas constantemente informadas com base na amostragem correta dos dados para cada situação.

A implementação de um sistema de indicadores-chave de desempenho (KPI) é a melhor maneira de medir os resultados do processo. Neste sistema existem interações causais temporais entre os indicadores, que ajudam a descrever como o resultado é recebido.

Desta forma, é mais fácil detectar erros e sucessos no processo. Embora o mapeamento do processo possa parecer um pouco difícil, existem consultorias que têm a possibilidade de ser de grande ajuda em tais momentos.

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A regra dos 100% que vai tornar sua vida muito mais fácil

A chave para evitar fadiga desnecessária no processo de tomada de decisão.

Um famoso ex-professor da Harvard Business School, fez uma declaração poderosa: “É mais fácil agarrar-se a seus princípios 100% do tempo do que agarrar-se a eles 98% do tempo”.

Esta citação faz muito sentido à luz da pesquisa sobre a tomada de decisões e a força de vontade. Tomemos, por exemplo, uma dieta. Se estamos apenas 98% comprometidos com uma dieta, isso significa que ainda não tomamos a decisão. Se ainda não tomamos a decisão e estamos apenas parcialmente comprometidos, não sabemos qual será o resultado em cenários futuros. Não saber o resultado de nosso comportamento pode criar problemas em nossa confiança e identidade.

Aqui está um exemplo: se estamos apenas 98% comprometidos com uma dieta, em qualquer situação futura temos que nos perguntar: “este é um daqueles momentos em que vou parar a dieta?” Em geral, enquanto nos fazemos esta pergunta no calor do momento, temos que pesar repetidamente em nossas mentes o que vamos fazer. Tudo isso “para frente e para trás” na tomada de decisões leva ao cansaço das decisões ou à perda de força de vontade. Em muitos casos, provavelmente mais do que gostaríamos de admitir, a situação acaba vencendo. Isto é algo que a pesquisa em psicologia social tem encontrado repetidamente por décadas: as situações são muitas vezes mais poderosas do que os desejos interiores.

Estando apenas 98% comprometidos com um objetivo ou princípio, falta-nos a capacidade de prever adequadamente nosso comportamento. Muitas vezes entramos em situações em que não sabemos qual será o resultado. No calor da situação, incorremos em um cansaço de decisão que é menos que ideal, como quando nos é oferecida nossa sobremesa favorita. Ao nos vermos repetidamente falhar em nosso “compromisso”, tanto nossa identidade quanto nossa confiança se confundem. Com menos confiança, perdemos a decisão de nos comprometer totalmente com a meta ou objetivo. O autor Robert Brault tem uma citação para isto: “Nós nos afastamos de nosso objetivo não por obstáculos, mas por um caminho claro para um objetivo menor”. “Clayton Christensen, o famoso ex-professor da Harvard Business School, fez uma declaração poderosa: “É mais fácil manter seus princípios 100% do tempo do que mantê-los 98% do tempo”.

A motivação requer simplicidade

A complexidade mata a motivação. Como resultado, queremos tomar uma decisão, ter um resultado claro e estabelecer um caminho claro para alcançar o que queremos. medida que avançamos, começaremos a desenvolver a eficácia ou a confiança de que podemos alcançar nossos objetivos. Estas noções de motivação vêm da teoria da expectativa.

Em vez de ter que lidar com 98% de cansaço de decisão, você pode tomar uma decisão a 100%. Embora isto seja difícil, pode resolver muitos problemas de força de vontade. Ao nos envolvermos a 100% em algo, como uma dieta, mesmo por um curto período de tempo, podemos prever nosso comportamento em situações futuras. Sabemos que o que quer que nos seja oferecido, a decisão já foi tomada. Esta decisão foi tomada em melhores condições do que as atuais. Portanto, não temos que enfrentar a luta do cansaço das decisões em condições menos que ideais, como quando nosso melhor amigo nos oferece uma bebida.

Michael Jordan tem uma grande citação sobre esta idéia

“Uma vez que tomei uma decisão, não pensei sobre isso. Esta é a chave para construir confiança“.

Michael Jordan

Vamos tomar uma decisão e seguir em frente com essa decisão, 100%. Cada vez que avançamos, nossa confiança cresce, aumentando ainda mais nossa motivação e determinação para continuar. Nossa identidade torna-se mais clara e ressoa com o eu futuro que nos esforçamos para ser. A auto-sinalização é a idéia de que nos julgamos por nossas ações. Ao nos observarmos agindo de acordo com nossos objetivos desejados, começamos a nos perceber como esse tipo de pessoa.

Se estamos no calor do momento e lutando com nossa determinação, há duas estratégias úteis. Uma se chama “intenções de implementação”, e o que isso significa é que criamos uma resposta pré-planejada quando sentimos a necessidade de fazer algo que não queremos fazer. Criamos um cenário “IF-THEN”, como: “Se Steve me oferecer uma bebida, eu lhe direi que estou em dieta”. “A outra estratégia vem de Hal Hershfield da UCLA, que estudou a idéia de ter um conceito de “eu futuro” e como isto ajuda na tomada de decisões. Em vez de tomar uma decisão baseada no que nosso eu atual quer, podemos nos perguntar: “Como meu “eu” futuro quereria me lembrar disso?” ou “O que meu “eu” futuro quereria que eu fizesse?” exausto, querendo me jogar fora como um lixo.

Conclusão

A regra dos 100% de Clayton Christensen é uma estratégia muito útil para evitar o cansaço das decisões e aumentar a confiança.

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Gestão de Projetos: A importância do Patrocinador nos projetos

Um dos conceitos errôneos mais comuns no gerenciamento de projetos atualmente é que a responsabilidade geral pelo sucesso ou fracasso de um projeto recai exclusivamente sobre o gerente do projeto. Especialmente aqueles projetos que surgem como iniciativas de mudança necessárias para responder a objetivos comerciais estratégicos precisam de uma liderança clara por parte da organização. Tais projetos exigem alguém com responsabilidade suficiente para tomar as “grandes decisões” que podem afetar mais seriamente o negócio: iniciar ou não um projeto, pará-lo ou terminá-lo, fornecer mais recursos ou estabelecer as prioridades corretas. Portanto, em todos os projetos, é necessária a figura do Patrocinador (para PMI) ou Gerente (para PRINCE2).

E o que faz um Patrocinador?

Para a PME, o Patrocinador é a pessoa que “fornece recursos e apoio ao projeto e é responsável por facilitar seu sucesso”. Ele ou ela define a direção e orienta importantes processos de tomada de decisão e também “serve como porta-voz da alta administração para obter o apoio da organização”. Finalmente, ela atua como um canal de escalonamento para o Gerente de Projetos com relação a problemas ou questões que afetam o projeto, mas excedem seu nível de responsabilidade. Para PRINCE2, o executivo também deve ser responsável pela conformidade do Business Case (assegurando que a justificativa do projeto seja mantida).

Quem pode ser um bom patrocinador?

O executivo (como principal membro do conselho do projeto) deve ter as seguintes características: autoridade, credibilidade, capacidade de delegar e disponibilidade.

• Autoridade: na maioria dos casos, emana de sua posição hierárquica. O patrocinador do projeto deve ser alguém com responsabilidade hierárquica dentro da organização.
• Credibilidade: o patrocinador deve ser o líder do projeto do ponto de vista comercial e, como tal, deve ser capaz de transmitir confiança e credibilidade de que o projeto será concluído com sucesso.
• Capacidade de delegar: o patrocinador deve se concentrar em questões importantes, onde ele pode e deve realmente contribuir. Um patrocinador que intervém na concepção do projeto, na estimativa do esforço da equipe ou que propõe soluções criativas, não agrega valor. Estas não são as áreas em que eles deveriam estar envolvidos.
• Disponibilidade: o patrocinador deve estar presente. Ele ou ela deve estar envolvido, deve estar disponível. Ele ou ela deve ser capaz de tomar decisões no momento em que elas precisam ser tomadas.

Como parece lógico, dentro dos relatórios do PMI, o papel e o envolvimento do patrocinador do projeto é identificado como uma das principais chaves para o sucesso dos projetos e programas. No entanto, vamos tentar imaginar quantas pessoas em nossa organização têm todas as características para ser um bom patrocinador. Se acrescentarmos a importância da liderança e das habilidades de comunicação à lista de papéis acima, a lista resultante provavelmente será muito curta. E este é um dos problemas atuais, de acordo com o estudo.

Patrocinadores de projetos: problemas comuns

Na verdade, há três problemas comuns com os patrocinadores de projetos:

3 problemas comuns como patrocinador de um projeto

• Sobrecarga: Sem muitos candidatos para o papel de patrocinador do projeto, todos os projetos acabam nas mesmas mãos, o que torna muito difícil atender adequadamente às necessidades de todos. Mesmo para grandes projetos ou programas, é aconselhável ter mais de um patrocinador de projeto.
• Comunicação: O patrocinador deve não somente ser um receptor de relacionamentos, mas também responsável pela comunicação, especialmente para o topo e para o resto da organização, mas também dentro da equipe: um bom patrocinador deve comunicar com sucesso a relação entre o projeto e a estratégia comercial ao gerente do projeto e à equipe, ser capaz de motivar, facilitar os laços de escalada e resolver os problemas à medida que eles surgem. As habilidades de comunicação mais importantes para um patrocinador são:
  • Capacidade de influenciar as partes interessadas
  • Capacidade de encontrar soluções vantajosas para todos
  • Liderança
  • Tomada de decisões
  • Comunicações efetivas
  • Treinamento e desenvolvimento. Um bom patrocinador deve ter um conhecimento (básico) da gestão de projetos, deve saber o que se espera de seu papel e deve ser capaz de desenvolver e melhorar seus conhecimentos e habilidades.

Finalmente, o estudo das PMIs conclui que existe uma relação direta entre cada um desses três aspectos e o sucesso do projeto.

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O que é Kanban e Como usar esse Método

E ai… você já sabe o que é Kanban, para que serve e como pode ajudar no seu fluxo de trabalho? Não?… Então leia este post até o final que deixei tudo explicado, separado por tópicos para ficar mais fácil para você entender!

O Kanban é um sistema visual para gerenciar o trabalho à medida que ele se move através de um processo. Kanban visualiza tanto o processo (o fluxo de trabalho) quanto o trabalho real que passa por esse processo. O objetivo do Kanban é identificar potenciais gargalos no processo e resolvê-los para que o trabalho possa se mover pelo processo de forma econômica e com velocidade ou rendimento otimizado.

CURIOSIDADE – Kanban, também escrito “kamban” em japonês, traduzido como “prateleira” (em chinês) significa “capacidade disponível (para trabalho)”. Kanban é um conceito relacionado à produção enxuta e just-in-time (JIT), onde é utilizado como um sistema de programação que indica ou que produzir, quando produzir e quanto produzir.

Definição

O método Kanban é um meio para projetar, gerenciar e melhorar os sistemas de fluxo de trabalho do conhecimento. O método também permite que as organizações iniciem seu fluxo de trabalho existente e façam mudanças evolutivas. Eles podem fazer isso observando seu fluxo de trabalho, limitando o trabalho em andamento (ver-serra) e parando o início e o início do acabamento.

O Método Kanban deve seu nome ao uso de mecanismos de sinalização visual Kanban para monitorar os trabalhos em andamento para produtos de trabalho imateriais.

Também conhecido como

Um termo geral para sistemas que utilizam o método Kanban é fluxo, que indica que o trabalho flui continuamente através do sistema em vez de ser organizado em períodos de tempo separados.

Quando apropriado

Kanban pode ser usado em qualquer ambiente de trabalho de conhecimento, e é especialmente aplicável em situações em que o trabalho vem de forma imprevisível e/ou quando você deseja distribuir o trabalho assim que ele é concluído, em vez de esperar por outros itens de trabalho.

Valor

• As equipes que utilizam o Kanban para melhorar os serviços que prestam utilizam os seguintes valores:
• A transparência no compartilhamento de informações de forma aberta e em termos claros e simples melhora o fluxo de valor comercial.
• Aspectos, pontos de vista e capacidades diferentes devem ser equilibrados para alcançar a eficácia.
• Colaboração-Kanban foi criado para melhorar a forma como as pessoas trabalham juntas.
• Os sistemas Customer-Kanban são projetados para atender os clientes de salas de espera para otimizar os clientes externos ao sistema, mas isso é interno ou externo à organização onde o sistema está localizado.
• Fluxo – o trabalho é um fluxo contínuo ou episódico de valor.
• A liderança (a capacidade de inspirar outros a agir através do exemplo, da palavra e do pensamento) é necessária em todos os níveis para alcançar uma melhoria contínua e fornecer valor.
• Para avançar e melhorar, é necessário compreender o ponto de partida, individual e organizacional.
• Acordar – todos os participantes de um sistema estão comprometidos com a melhoria e concordam em trabalhar juntos para atingir os objetivos, respeitando e abordando as diferenças de opinião e abordagem.
• Apreciação, compreensão e consideração pelas pessoas.

Princípios

Princípios para a gestão da mudança

Kanban é estruturado para abordar a tendência humana de resistir à mudança.

• Comece com o que você está fazendo agora: entenda os processos atuais como praticados hoje e respeite os papéis, responsabilidades e cargos existentes.
• Concordar com a busca de melhorias através da mudança evolutiva.
• Promover a liderança a todos os níveis.

Princípios de prestação de serviços

Esses princípios reconhecem que as organizações são um conjunto interdependente de serviços e que o foco deve estar no trabalho, não nas pessoas que o fazem.

• Compreensão e foco nas necessidades e expectativas do cliente.
• Gerencie o trabalho; deixe as pessoas se organizarem ao seu redor.
• Desenvolver políticas para melhorar os resultados do cliente e do negócio.

Práticas

As práticas a seguir são atividades essenciais para gerenciar um sistema kanban.

Visualizar

Os sistemas kanban usa mecanismos como o painel KANBAN para visualizar o trabalho e o processo pelo qual você está passando. Para tornar a visualização o mais eficaz possível, você precisa exibir.

• Em que ponto do processo uma equipe que trabalha em um serviço concorda em executar um item de trabalho específico (ponto de compromisso).
• Em que ponto do processo, o equipamento e o item de trabalho para um cliente (ponto de entrega).
• Política que determina qual trabalho deve existir em um determinado estágio.
• Limites WIP.

Limitar o trabalho em andamento

Ao definir limites na quantidade de trabalho em andamento em um sistema e usar esses limites para orientar quando novos itens são lançados, você pode suavizar o fluxo de trabalho e reduzir os tempos de entrega, melhorar a qualidade e entregar com mais frequência.

Gerenciar o fluxo

O fluxo de trabalho em um serviço deve maximizar o valor da entrega, minimizar os prazos de entrega e ser o mais previsível possível. As equipes usam controle empírico por meio de transparência, inspeção e ajuste para equilibrar esses objetivos potencialmente conflitantes. Um aspecto importante do gerenciamento de energia é identificar e abordar gargalos e bloqueios.

Tornar explícita a política

Políticas explícitas ajudam a explicar um processo que vai além de listar os diferentes estágios do fluxo de trabalho. As políticas devem ser escassas, simples, bem definidas, visíveis, sempre implementadas e facilmente modificadas por aqueles que trabalham no serviço. Exemplos de políticas são: limites de WIP, alocação de capacidade, definição de fato e outras regras para itens de trabalho que existem em diferentes estágios do processo.

Implementação de loops de feedback

Loops de feedback são um elemento essencial em qualquer sistema que se concentre na mudança evolutiva. Os loops de feedback usados no Kanban são descritos na seção ciclo de vida.

Melhorar a colaboração, evoluir experimentalmente

O Kanban começa com o processo como existe atualmente e aplica melhorias contínuas e incrementais em vez de tentar alcançar um objetivo final predeterminado.

Funções

Dada a abordagem do Kanban para iniciar seu processo existente e desenvolvê-lo, não há funções explicitamente necessárias ao contratar o Kanban. Use as funções que você tem atualmente em sua equipe.

Na prática, surgiram duas funções que servem a um determinado propósito. Essas funções provavelmente serão desempenhadas por alguém em uma função existente, conforme mencionado abaixo.

Gerente de solicitação de serviço

Ele compreende as necessidades e expectativas dos clientes e facilita a seleção e a ordem dos itens de trabalho na reunião de plug-in. Essa função geralmente é executada por um gerente de produto, proprietário de produto ou gerente de serviço.

Gerente de entrega de serviços

É responsável pelo fluxo de trabalho para a entrega de itens selecionados aos clientes. Facilita o planejamento de reuniões e entregas Kanban. Outros nomes para essa função são flow manager, delivery manager ou flow master.

Ciclo de vida

Como os elementos de trabalho tendem a fluir através de um sistema kanban em um fluxo de uma parte, e cada sistema é diferente em termos das fases de seu fluxo de trabalho, a melhor maneira de descrever o ciclo de vida do método Kanban é através dos loops de feedback relevantes.

Quais são loops de feedback (cadências)?

Análise da estratégia (trimestral)

Selecione os Serviços a serem prestados e o contexto em que esses serviços são apropriados.

Revisão das operações (mensal)

Entenda o equilíbrio entre os serviços, incluindo a implementação de pessoas e recursos para maximizar o valor.

Análise de risco (mensal)

Compreender e responder aos riscos do serviço

Revisão da prestação de serviços (quinzenal)

Examinar e melhorar a eficácia de um serviço. É semelhante a uma retrospectiva destinada a melhorar o sistema Kanban.

Reunião de reposição (semanal)

Identifique os itens em que a equipe trabalhará e determine quais itens de trabalho podem ser selecionados. Isso é análogo a uma reunião de planejamento para um sprint ou uma iteração.

A reunião kanban (diária)

A equipe que trabalha em um serviço coordena suas atividades para o dia. Isso é análogo a um standup diário.

Reunião de planejamento de entrega (por cadência de entrega)

Acompanhamento e planejamento de entregas a clientes.

Gostou do artigo até aqui?… Então veja esta dica que guardamos para o final…

Como aproveitar ao máximo a adoção do Kanban

Seguindo estes quatro princípios fundadores do Kanban, as equipes poderão colher todos os benefícios desta metodologia.

1. Comece com o que você faz agora
   Kanban não é uma metodologia de ciclo de vida de desenvolvimento de software ou uma abordagem de gerenciamento de projetos. Isso requer que alguns processos já estejam em vigor para que o Kanban possa ser aplicado para mudar gradualmente o processo subjacente.

As equipes não têm que fazer mudanças imediatas no processo. Com a implementação do Kanban, você supera as ineficiências e depois muda gradualmente seu processo enquanto coleta dados e métricas sobre seu fluxo de trabalho atual e eficiência da equipe.

2. Aceitar mudanças incrementais e evolutivas
   Uma característica desejável do Kanban é que ele não introduz ou requer mudanças radicais. As mudanças incrementais permitem menor resistência dos membros da equipe e da organização, fazendo com que as mudanças positivas se manifestem mais rapidamente.
3. Respeitar o processo atual, funções, responsabilidades e títulos
   A implementação do Kanban não requer uma mudança nas funções e responsabilidades da equipe ou a imposição de títulos. Como mencionado no primeiro princípio. Também não requer uma mudança imediata no processo. Cabe à equipe decidir quais papéis seriam úteis para seu processo e quando uma mudança é necessária. Como o segundo princípio, isto permite que as equipes digiram as mudanças facilmente, pois são mais manejáveis e menos intimidadoras.
4. Encorajar atos de liderança em todos os níveis
   Uma coisa que Kanban amplifica é a responsabilidade. medida que os dados do processo e o progresso do trabalho se tornam transparentes, as equipes devem assumir a responsabilidade pela implementação das mudanças. A iniciativa ou diretriz não tem que vir de um líder ou gerente de equipe. Todos os membros da equipe são encorajados a contribuir com idéias e liderar iniciativas de melhoria de processos para melhorar continuamente a maneira como trabalham e, conseqüentemente, seus produtos e serviços.

Este artigo lhe foi útil? então nos deixe saber sua opinião, para que possamos produzir mais conteúdos relevantes para o seu conhecimento e deixe seu comentário.

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Stakeholder | Definição de Stakeholder por Elephantine

O que vou encontrar no post :

• O que é um stakeholder?
• Compreendendo os stakeholders
• Exemplo de um stakeholder interno
• Exemplo de um grupo de stakeholders externos
• Questões dos stakeholders
• Stakeholders vs. Shareholders (acionistas)
• Perguntas mais freqüentes
  • Quais são os exemplos de stakeholders?
  • Por que os stakeholders são importantes?
  • Os stakeholders e os shareholders (acionistas) são os mesmos?

O que é um stakeholder?

Stakeholders

Um stakeholder é uma parte que tem um interesse em uma empresa e pode influenciar ou ser influenciada por ela. As principais stakeholders de uma empresa típica são seus investidores, funcionários, clientes e fornecedores. Entretanto, com um foco crescente na responsabilidade social corporativa, o conceito se expandiu para incluir comunidades, governos e associações empresariais.

PRINCIPAIS CONCLUSÕES:

• Um stakeholder tem um interesse criado em um negócio e pode influenciar ou ser influenciada pelas operações e desempenho de um negócio.
• Os stakeholders típicos são investidores, funcionários, clientes, fornecedores, comunidades, governos ou associações empresariais.
• Os stakeholders de uma entidade podem ser tanto internos quanto externos à organização.

Compreendendo os stakeholders

Os stakeholders podem ser internos ou externos à organização. Os stakeholders internos são pessoas cujo interesse em uma empresa deriva de um relacionamento direto como gestão de projetos, emprego, propriedade ou investimento. Os stakeholders externos são aqueles que não trabalham diretamente com a empresa, mas que são afetadas de alguma forma pelas ações e resultados da empresa. Os fornecedores, credores e grupos públicos são considerados stakeholders externos.

Exemplo de um stakeholder interno

Os investidores são stakeholders que são significativamente influenciados pela empresa parceira e seus resultados. Se, por exemplo, uma empresa de capital de risco decidir investir 5 milhões em uma tecnologia start-up em troca de 10% das ações e uma alavancagem significativa, a empresa se torna um stakeholder interno da start-up. O retorno do investimento da empresa de capital de risco depende do sucesso ou do fracasso da empresa, o que significa que a empresa tem um interesse declarado.

Exemplo de um grupo de stakeholders externos

Os stakeholders externos, ao contrário dos stakeholders internos, não têm uma relação direta com a empresa. Ao contrário, um stakeholder externo é geralmente uma pessoa ou organização afetada pelas operações da empresa. Quando uma empresa excede o limite de emissão de carbono permitido, por exemplo, a cidade onde a empresa está localizada é considerada um stakeholder externo porque é afetada pelo aumento da poluição.

Por outro lado, as partes interessadas externas às vezes podem ter um efeito direto sobre uma empresa sem uma ligação clara com a empresa. O governo, por exemplo, é uma parte interessada externa. Quando o governo inicia mudanças na política de emissões de carbono, a decisão afeta as operações comerciais de qualquer entidade com níveis mais altos de carbono.

Questões dos stakeholders

Um problema comum para empresas com múltiplos stakeholders é que seus interesses podem não coincidir. De fato, os interesses podem estar em conflito direto. Por exemplo, o principal objetivo de uma empresa, do ponto de vista de seus shareholders (acionistas) ou gestores de projetos, é maximizar os lucros e aumentar o valor para os shareholders (acionistas). uma vez que os custos de mão-de-obra são inevitáveis para a maioria das empresas, uma empresa pode tentar manter esses custos sob rígido controle. Isto corre o risco de perturbar outro grupo de interessados, os trabalhadores. As empresas mais eficientes gerenciam com sucesso os interesses e expectativas de todos os seus participantes.

Stakeholders vs. Shareholders (acionistas)

Os stakeholders estão vinculadas a uma empresa por algum tipo de interesse pessoal, geralmente por um prazo mais longo e por razões de necessidade. Enquanto isso, um shareholder (acionista) tem um interesse financeiro, mas um shareholder (acionista) pode vender uma ação e comprar ações diferentes ou manter os lucros em dinheiro; eles não têm uma necessidade de longo prazo para a empresa e podem sair a qualquer momento.

Por exemplo, se uma empresa tem um desempenho financeiro ruim, os fornecedores da cadeia de fornecimento dessa empresa podem sofrer se a empresa limitar a produção e não utilizar mais seus serviços. Da mesma forma, os funcionários da empresa podem perder seus empregos. Entretanto, os shareholders (acionistas) da empresa podem vender suas ações e limitar suas perdas.

Perguntas mais freqüentes

Quais são os exemplos de stakeholders?

Exemplos de stakeholders importantes para uma empresa incluem seus shareholders (acionistas), clientes, fornecedores e funcionários. Algumas dessas stakeholders, tais como os shareholders (acionistas) e os funcionários, são internas à empresa. Outros, tais como os clientes e fornecedores da empresa, são externos à empresa, mas são afetados pelas ações da empresa. Atualmente, tornou-se mais comum falar sobre uma gama mais ampla de partes interessadas externas, como o governo dos países onde a empresa opera, ou mesmo o público em geral.

Por que os stakeholders são importantes?

Os stakeholders são importantes por uma série de razões. Para os stakeholders internos, eles são importantes porque as operações da empresa dependem de sua capacidade de trabalhar em conjunto em prol dos objetivos da empresa. Os stakeholders externos, por outro lado, podem afetar o negócio indiretamente. Por exemplo, os clientes podem mudar seus hábitos de compra, os fornecedores podem mudar suas práticas de fabricação e distribuição com uma ferramenta conhecida como análize swot, e os governos podem modificar as leis e regulamentações. Em última instância, o gerenciamento das relações com os stakeholders internos e externos é a chave para o sucesso de uma empresa a longo prazo.

Os stakeholders e os shareholders (acionistas) são os mesmos?

Embora os shareholders (acionistas) sejam um tipo importante de stakeholders, eles não são os únicos interessados. Exemplos de outros stakeholders que incluem funcionários, clientes, fornecedores, governos e o público em geral. Nos últimos anos, tem havido uma tendência para pensar mais amplamente sobre quem constituem os stakeholders de uma empresa.

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O que é EAP (Estrutura Analítica do Projeto)?

A divisão do trabalho em tarefas menores é uma técnica comum de produtividade utilizada para tornar o trabalho mais manejável e acessível. Para projetos, a Work Breakdown Structure (WBS) é a ferramenta que utiliza esta técnica e é um dos mais importantes documentos de gerenciamento de projetos. Integra as linhas de base de escopo, custo e cronograma, assegurando que os planos do projeto sejam alinhados.

O que vou encontrar no post :

• Estrutura do trabalho com base nos resultados finais
• Estrutura do trabalho por fase
• Como criar uma estrutura de trabalho
• Como utilizar uma estrutura de trabalho

---

O Project Management Institute (PMI) Project Management Book of Knowledge (PMBOK) define a estrutura de desagregação do trabalho como uma “desagregação hierárquica, orientada para resultados, do trabalho a ser realizado pela equipe do projeto”. “Existem dois tipos de EAP: 1) baseado em produtos e 2) baseado em fases. A abordagem mais comum e preferida é a abordagem baseada em produtos a serem entregues. A principal diferença entre as duas abordagens são os elementos identificados no primeiro nível do EAP.

Estrutura do trabalho com base nos resultados finais

Uma estrutura de decomposição do trabalho baseada em Deliverables demonstra claramente a relação entre os deliverables do projeto (ou seja, resultados, serviços ou resultados) e o escopo (ou seja, o trabalho a ser realizado). A figura 1 é um exemplo de um EAP baseado em produtos para a construção de um projeto. A figura 2 primeiro nível corresponde ao nome do projeto, o segundo às fases que o constituem e o último aos pacotes de trabalho.

FIGURA 1 – ESTRUTURA DE TRABALHO COM BASE NOS RESULTADOS FINAIS

Na Figura 1, os elementos de nível 1 são descrições resumidas dos produtos a serem entregues. Os elementos de nível 2 de cada seção do EDT são todos os produtos únicos necessários para criar o respectivo produto de nível 1.

Estrutura do trabalho por fase

Na Figura 2, uma WBS baseada em fases, Nível 1 tem cinco elementos. Cada um desses elementos são fases típicas de um projeto. Os elementos de nível 2 são os resultados únicos de cada fase. Independentemente do tipo de EAP, os elementos de nível inferior são todos entregáveis. Note que elementos de vãos diferentes têm o mesmo nome. Uma WBS baseada em fases exige que o trabalho associado a múltiplos elementos seja dividido no trabalho individual de cada elemento de nível 1. Um dicionário WPS é criado para descrever o trabalho de cada elemento.

FIGURA 2 – ESTRUTURA DA ESTRUTURA DO TRABALHO POR FASES

Uma boa WBS é simplesmente aquela que torna o projeto mais gerenciável. Cada projeto é diferente, cada gerente de projeto é diferente e cada WBS é diferente. Portanto, a EAP correta é a que melhor responde à pergunta: “Qual estrutura torna o projeto mais gerenciável?”.

Como criar uma estrutura de trabalho

Uma boa estrutura de trabalho é criada através de um processo iterativo, seguindo estas etapas e diretrizes

COLETAR DOCUMENTOS CRÍTICOS

1. Coleta de documentos críticos do projeto.
2. Identificar o conteúdo que contém os resultados finais do projeto, por exemplo, a carta do projeto, a declaração de escopo e os sub-planos do plano de gerenciamento do projeto (PMP).

IDENTIFICAR OS MEMBROS-CHAVE DA EQUIPE

1. Identificar os membros certos da equipe do projeto.
2. Analisar os documentos e identificar os resultados finais.

DEFINIR ELEMENTOS DE NÍVEL 1

1. Definir elementos de nível 1. Os elementos de nível 1 são descrições resumidas dos resultados que devem capturar 100% do escopo do projeto.
2. Verificar que 100% do escopo seja capturado. Esta exigência é comumente referida como a regra dos 100%.

ELEMENTOS DE DECOMPOSIÇÃO

1. O processo de decomposição dos produtos de nível 1 em produtos únicos de nível inferior começa. Esta técnica de “decomposição” é chamada Decomposição.
2. Continuar a decompor o trabalho até que o trabalho coberto por cada elemento seja gerenciado por uma única pessoa ou organização. Certifique-se de que todos os elementos sejam mutuamente exclusivos.
3. Pergunte-se se uma decomposição adicional tornaria o projeto mais manejável. Se a resposta for “não”, o EAP está concluída.

CRIAR O DICIONÁRIO WBS

1. Definir o conteúdo do Dicionário da EAP . O dicionário EAP é uma descrição narrativa da obra que inclui cada elemento da EAP. Os elementos de nível mais baixo na EAP são chamados de pacotes de trabalho.
2. Criar descrições do dicionário EAP no nível do pacote de trabalho com detalhes suficientes para garantir que 100% do escopo do projeto seja coberto. As descrições devem incluir informações tais como limites, marcos, riscos, proprietário, custos, etc.

CRIAÇÃO DO CALENDÁRIO DE GRÁFICOS DE GANTT

1. Dividir os pacotes de trabalho em atividades, conforme apropriado.
2. Exportar ou entrar na estrutura de decomposição do trabalho em um diagrama de Gantt para planejamento e acompanhamento do projeto.

Atenção: É possível interromper o trabalho em demasia. Quanto é demais? Como a coleta, análise e relatório de dados de tempo e custo estão relacionados à EAP, uma EAP muito detalhada pode exigir muito esforço desnecessário para gerenciar.

Há muitas ferramentas de software WBS. Alguns deles são baseados em mapas mentais e outros são ferramentas de desenho. Você pode ler sobre estas ferramentas nesta revisão do software WBS.

Aqui está um exemplo sobre EAP ou WBS:

Como utilizar uma estrutura de trabalho

A estrutura de trabalho é utilizada para muitas coisas diferentes. Inicialmente, serve como uma ferramenta de planejamento para ajudar a equipe do projeto a planejar, definir e organizar o escopo com os produtos a serem entregues. A EAP também é utilizado como a principal fonte de planejamento e de estimativa de custos. Mas sua maior contribuição ao projeto é sua utilização como descrição de todo o trabalho e como ferramenta de monitoramento e controle.

PACOTES DE TRABALHO

A figura 3 mostra a estrutura de trabalho do projeto da casa estendida aos elementos de nível 1, 2 e 3. Os níveis mais baixos de cada perna e ramo da EAP são chamados de pacotes de trabalho. Os pacotes de trabalho cobrem informações sobre o produto a ser entregue, tais como proprietário, marcos, durações, recursos, riscos, etc. Estas informações estão descritas no Dicionário EAP.

PACOTES DE PLANEJAMENTO

Há outro tipo de pacote de trabalho chamado pacote de planejamento. Quando o plano de gerenciamento do projeto é aprovado, o escopo é conhecido, mas não necessariamente todos os detalhes. Para aplicar a regra de 100% e capturar todo o escopo, são criados pacotes de planejamento. Entende-se que à medida que os detalhes são definidos, os pacotes de planejamento acabam se tornando pacotes de trabalho. No projeto da casa, o gerente de projeto sabe que a casa terá acessórios, mas no momento em que a construção começa, há apenas uma alocação de acessórios e eles não foram identificados. Uma vez que as instalações tenham sido determinadas, o pacote de planejamento associado torna-se um pacote de trabalho. Este processo de planejamento é chamado de “Planejamento de Ondas Rolantes” e é um processo progressivo.

FIGURA 3 – WBS PACOTES DE TRABALHO E CONTAS DE CONTROLE

CONTAS DE CONTROLE

A outra aplicação da EAP é como uma ferramenta de monitoramento e controle. Isto é conseguido através da definição de contas de controle. As contas de controle são elementos da EAP onde o projeto planeja monitorar e informar sobre o desempenho. O controle de contas pode ser qualquer elemento da EAP. No projeto 1, o gerente do projeto decide que os riscos do projeto associados ao uso de subcontratados podem ser melhor gerenciados se o projeto informar sobre o desempenho de cada subcontratado. Para monitorar seu desempenho, os itens 3.1, 3.2 e 3.3 foram identificados como contas de controle. Entretanto, o restante do trabalho dos Elementos 1.0 e 2.0 será feito por recursos da empresa com menor risco e o projeto não considera o monitoramento e o controle como necessários nos níveis inferiores. Para facilitar o monitoramento e a elaboração de relatórios, ferramentas de gerenciamento de projetos são utilizadas para coletar, analisar e relatar quaisquer elementos da EAP.

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O que é ANÁLIZE SWOT e como fazê-lo certo em 2021

Uma análise SWOT é uma ferramenta incrivelmente simples, mas poderosa para ajudá-lo a desenvolver sua estratégia comercial, quer você esteja criando um novo negócio ou liderando um negócio já existente.

O que é uma análise SWOT?

SWOT significa força, fraqueza, oportunidades e ameaças.

Os pontos fortes e fracos são internos ao seu negócio, coisas sobre as quais você tem algum controle e que podem mudar. Por exemplo, quem está em sua equipe, suas patentes e propriedade intelectual e sua posição.

Oportunidades e ameaças são externas: coisas que acontecem fora de sua empresa, no mercado mais amplo. Você pode agarrar oportunidades e se proteger de ameaças, mas não pode mudá-las. Exemplos incluem concorrentes, preços de commodities e tendências de compra dos clientes.

Uma análise SWOT organiza seus principais pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças em uma lista organizada e geralmente é apresentada em uma grade simples dois por dois.

Por que fazer uma análise SWOT?

Quando você dedica um tempo para fazer uma análise SWOT, você tem uma estratégia sólida para priorizar o trabalho que você precisa fazer para fazer crescer seu negócio.

Você pode pensar que já sabe tudo o que precisa fazer para ter sucesso, mas uma análise SWOT o forçará a olhar para seus negócios de novas maneiras e em novas direções. Você analisará seus pontos fortes e fracos e como utilizá-los para explorar as oportunidades e ameaças que existem em seu mercado.

Quem deve fazer uma análise SWOT?

Para que uma análise SWOT seja eficaz, os fundadores e líderes da empresa devem estar profundamente envolvidos. Esta não é uma tarefa que possa ser delegada a outros.

Entretanto, a administração da empresa também não deve fazer o trabalho sozinha. Para obter melhores resultados, é aconselhável reunir um grupo de pessoas que tenham perspectivas diferentes sobre a empresa. Selecione pessoas que possam representar diferentes aspectos de seu negócio, desde vendas e atendimento ao cliente até marketing e desenvolvimento de produtos. Todos devem sentar-se à mesa.

As empresas inovadoras também olham para fora de suas fileiras internas ao realizar análises SWOT e obter informações dos clientes para adicionar sua voz única ao mix.

Se você mesmo está começando ou dirigindo um negócio, você também pode fazer uma análise SWOT. Reúna opiniões adicionais de amigos que conhecem um pouco de seu negócio, de seu contador ou mesmo de vendedores e fornecedores. A chave é obter múltiplos pontos de vista.

As empresas existentes podem usar a análise SWOT para avaliar sua situação atual e determinar uma estratégia para seguir adiante. Mas lembre-se que as coisas estão mudando constantemente e é aconselhável reavaliar sua estratégia, começando com uma nova análise SWOT a cada seis a 12 meses.

Para empresas iniciantes, a análise SWOT é parte do processo de planejamento comercial. Ele o ajudará a codificar uma estratégia para que você possa começar com o pé direito e saber a direção que deseja tomar.

Como fazer uma análise SWOT da maneira correta

Como eu disse acima, você quer reunir uma equipe de pessoas para trabalhar em uma análise SWOT. Mas não é necessário um dia inteiro de retiro para fazer isso. Uma hora ou duas deve ser mais do que suficiente.

1. Reunindo as pessoas certas
   Reúna pessoas de diferentes partes de sua empresa e certifique-se de ter representantes de cada departamento e equipe. Você descobrirá que grupos diferentes dentro de sua empresa terão perspectivas totalmente diferentes que serão cruciais para que sua análise SWOT seja bem sucedida.
2. Atire suas idéias na parede
   Fazer uma análise SWOT é semelhante a reuniões de brainstorming e há maneiras certas e erradas de fazê-las. Sugiro dar a todos um bloco de notas pegajoso e fazer com que todos gerem idéias por conta própria para que as coisas comecem. Isto impede que se pense em grupo e assegura que todas as vozes sejam ouvidas.

Após cinco a dez minutos de brainstorming privado, coloque todas as notas pegajosas na parede e reúna idéias semelhantes. Permitir que qualquer pessoa acrescente notas adicionais neste ponto se a idéia de outra pessoa desencadear um novo pensamento.

3. Ordenar as idéias
   Uma vez que todas as idéias estejam organizadas, é hora de resolvê-las. Eu gosto de usar um sistema de votação onde todos recebem cinco ou dez “votos” que podem distribuir como quiserem. Pontos pegajosos em diferentes cores são úteis para esta parte do exercício.

Com base no exercício de votação, você deve ter uma lista prioritária de idéias. Naturalmente, a lista está agora para discussão e debate, e alguém na sala deve ser capaz de fazer a chamada final sobre a prioridade. Este é geralmente o CEO, mas poderia ser delegado a outra pessoa responsável pela estratégia comercial.

Recomendamos que você acompanhe este processo de geração de idéias para cada um dos quatro quadrantes de sua análise SWOT: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

Perguntas que podem ajudar a inspirar sua análise
Aqui estão algumas perguntas que você pode fazer à sua equipe ao construir sua análise SWOT. Estas perguntas podem ajudar a explicar cada seção e estimular o pensamento criativo.

Leia também : O QUE É UM PROJETO? – DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS CHAVE

Pontos fortes

Os pontos fortes são atributos internos e positivos de sua empresa. Estas são coisas que estão sob seu controle.

• Quais processos comerciais são bem sucedidos?
• Que recursos vocês têm em suas equipes? (ou seja, conhecimento, educação, rede, habilidades e reputação)
• Que bens físicos você possui, tais como clientes, equipamentos, tecnologia, dinheiro e patentes?
• Que vantagens competitivas você tem sobre seus concorrentes?

Pontos fracos

As fraquezas são fatores negativos que diminuem suas forças. Estas são coisas que você pode precisar melhorar para ser competitivo.

• Há coisas que sua empresa precisa para ser competitiva?
• Quais processos comerciais precisam ser melhorados?
• Existem ativos tangíveis que sua empresa precisa, como dinheiro ou equipamentos?
• Há lacunas em sua equipe?
• Sua posição é ideal para seu sucesso?
• Oportunidade
• As oportunidades são fatores externos em seu ambiente de negócios que provavelmente contribuirão para seu sucesso.
• Seu mercado está crescendo e há tendências que incentivarão as pessoas a comprar mais do que você está vendendo?
• Existem eventos que sua empresa pode aproveitar para fazer crescer o negócio?
• Há mudanças nos regulamentos que podem ter um impacto positivo em seu negócio?
• Se seu negócio está em pleno andamento, os clientes pensam muito bem de você?

Ameaças

As ameaças são fatores externos sobre os quais você não tem controle. Você deve considerar a criação de planos de contingência para lidar com eles se eles ocorrerem.

• Você tem concorrentes em potencial que podem entrar em seu mercado?
• Os fornecedores sempre serão capazes de fornecer as matérias-primas de que você precisa, aos preços que você precisa?
• Os futuros desenvolvimentos tecnológicos podem mudar a maneira como você faz negócios?
• O comportamento do consumidor está mudando de uma forma que poderia afetar negativamente seu negócio?
• Existem tendências de mercado que podem se tornar uma ameaça?

Análise SWOT da amostra

Para ajudá-lo a entender melhor como é a amostra SWOT, vamos dar uma olhada em UPer Crust Pies, um café especializado em tortas de carne e frutas. Eles vendem tortas quentes, prontas para comer e opções de take-home congeladas, bem como uma variedade de saladas e bebidas frias.

A empresa está planejando abrir sua primeira loja e está muito focada no desenvolvimento de um modelo de negócios que facilitará sua rápida expansão e abrirá a possibilidade de franquia. Esta é a aparência que sua análise SWOT pode ter:

Análise SWOT das tortas de côdea Uper

Tortas de crosta Uper Exemplo de análise SWOT

Como usar a análise SWOT?
Uma vez concluída a análise SWOT, você está pronto para transformá-la em uma verdadeira estratégia. Afinal de contas, o exercício é sobre o desenvolvimento de uma estratégia que você pode trabalhar nos próximos meses.

O primeiro passo é analisar seus pontos fortes e descobrir como você pode utilizá-los para explorar suas oportunidades. Em seguida, estude como seus pontos fortes podem combater as ameaças no mercado. Use esta análise para criar uma lista de ações que você pode realizar.

Com sua lista de ações em mãos, observe o calendário de sua empresa e comece a colocar metas (ou marcos) nela. O que você quer alcançar em cada trimestre (ou mês) em diante?

Também sugerimos que você faça isso analisando como as oportunidades externas poderiam ajudá-lo a combater suas fraquezas internas. Você também pode minimizar essas fraquezas para evitar as ameaças que você identificou?

Mais uma vez, você terá uma lista de ações que você desejará priorizar e planejar.

UPer Crust Pies – Potencial Estratégias para o Crescimento

De volta ao exemplo UPer Crust Pies : Com base em sua análise SWOT, aqui estão algumas estratégias potenciais de crescimento que o ajudarão a pensar em como traduzir sua SWOT em metas acionáveis.

Investidores da pesquisa. Uper Crust Pies poderiam investigar opções para levantar capital.
Criar um plano de marketing. Como Uper Crust Pies quer implementar uma estratégia de marketing específica – visando famílias que trabalham, enfatizando que sua opção de jantar é saudável e prática – a empresa deve desenvolver um plano de marketing.
Plano para uma grande abertura. Uma peça chave desse plano de marketing será a grande abertura da loja e as estratégias promocionais necessárias para que o mercado alvo do Uper Crust Pies entre pela porta.

Próximos passos com a análise SWOT

Com seus objetivos e ações em mãos, você terá percorrido um longo caminho para completar um plano estratégico para seu negócio. Eu gosto de usar a metodologia de planejamento enxuto para planos estratégicos e planejamento comercial regular. As ações geradas por sua análise SWOT se encaixarão perfeitamente nos marcos de seu plano Lean e lhe fornecerão uma base concreta a partir da qual você poderá desenvolver seus negócios. Você pode baixar gratuitamente nosso modelo de plano Lean para ajudá-lo a começar.

Se você tem mais idéias sobre como a análise SWOT pode ajudar seu negócio e como ela se encaixa no seu planejamento empresarial regular, eu adoraria ouvir de você. Você pode nos encontrar no Twitter @Elephan51101311.

VEJA MAIS : COMO CRIAR PORCENTAGEM PREVISTA NO MICROSOFT PROJECT

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